Какую дисциплину генри форд считал ерундой

ОПТИМИЗИРУЙ ЭТО

Эта статья была опубликована в номере 48 (506) за 02.12.2016 журнала «Фокус». Последняя часть, посвященная сыну Генри Форда, — в журнале «Семейный бизнес» №2 за 2017 г.

Все мои заметки про историю бизнеса

«Низкая цена заставляет каждого работать для прибыли. Этот принудительный метод привел к большим открытиям в области производства и сбыта, чем это было возможно прежде с помощью любого спокойного метода исследования»

Первая бричка, последняя работа

Летом 1896 года директор детройтского филиала Edison Illuminating Company давал приём в честь визита владельца и первого лица компании – Томаса Эдисона. Стремясь похвалиться квалификацией своих сотрудников, директор филиала рассказал Эдисону, что его главный инженер в свободное от работы время собрал самодвижущуюся коляску. И даже приехал на ней на вечеринку. Великий изобретатель заинтересовался, велел показать машину и привести её создателя.

Экипаж оказался моторизированным диванчиком, установленным на четыре велосипедных колеса с длинным рычагом для управления движением. Явился автор – худощавый молодой человек с глубоко посаженными глазами и армейскими коротко стрижеными усами. По просьбе Эдисона инженер завёл аппарат и сделал несколько кругов по двору, после чего подробно ответил на вопросы большого босса и даже нарисовал на обороте пригласительного билета схему работы двигателя. «Молодой человек, вы просто молодец! — воскликнул впечатлённый Эдисон. — Полагаю, что за подобными бензиновыми моторами будущее. Держитесь за свою идею. Это ваш шанс!».

Прошло ещё два года, и 15 августа 1899 года главному инженеру детройтского филиала Edison Illuminating предложили должность директора филиала с двойным окладом, но при условии, что он прекратит возиться со своими «дурацкими бензиновыми бричками». Не раздумывая, Генри Форд ответил, что он немедленно увольняется, чтобы заняться производством «бензиновых бричек», и попросил передать благодарность мистеру Эдисону за напутствие.

Держитесь за свою идею

Будущий промышленный гений родился в зажиточной семье владельца лесозаготовительного бизнеса. Чуть не с младенчества Генри проявлял интерес к технике и механике – во всяком случае так гласит семейная легенда.

«Важнейшим событием моих детских лет – пишет Форд в мемуарах «Моя жизнь, мои достижения», — была встреча с локомобилем, милях в восьми от Детройта, когда мы однажды ехали в город. Мне было тогда двенадцать лет. Я представляю себе ту машину, как будто это было вчера; это была первая телега без лошади, которую я видел в жизни. Она была, главным образом, предназначена приводить в движение молотилки и лесопилки и состояла из примитивной передвигающейся машины с котлом; сзади прилажены были чан с водой и ящик с углем».

Первые

Первое транспортное средство с двигателем внутреннего сгорания создал в 1880-м австриец Зигфрид Маркус, установивший двигатель на деревянную телегу.

Первую реально использовавшуюся для езды повозку с бензиновым мотором построил в 1885 году германский изобретатель Карл Бенц. Он же в 1888 году открыл первое в мире производство автомобилей.

Первым американским производителем автомобилей стала компания Duryea Motor Wagon Company, начавшая работать в 1893 году.

Первым автомобилем, собранным на поточной линии в 1904 году, стал Oldsmobile Curved-dash.

Генри немедленно принялся строить в сарае около дома паровую машину. После трёх лет работы и нескольких попыток запустить паровой двигатель, которые, к счастью, обошлись без жертв, юноша сбежит из дому в Детройт, чтобы начать учиться тому, что имело для него значение. Он работает подмастерьем в трамвайном депо, в механической мастерской и у часовщика. Затем он устраивается в компанию Вестингауз, механиком по ремонту тех самых локомобилей. И строит свою первую самодвижущуюся машину – на паровом двигателе, чтобы убедиться: паровой двигатель не годится для легкого экипажа. Следующие 10 лет Форд внимательно следит по журналам за развитием конструкций двигателей внутреннего сгорания, и, наконец, строит свой первый бензиновый «самокат», который затем приведёт в восторг самого Эдисона.

Форд (третий справа в верхнем ряду) с коллегами из Edison Illuminating Company

Писатель Элтон Синклер так описал это событие: «Шел проливной дождь и его жена вышла под зонтиком посмотреть, что будет дальше. Сначала мотор начал урчать, потом взревел и вся коляска угрожающе затряслась. Но она не развалилась, и мистер Форд забрался в неё и поехал. На передке торчала керосиновая лампа, и при её тусклом свете он поехал вдоль улицы, мощенной булыжником. Миссис Форд долго стояла под дождем, спрашивая себя, увидит ли она снова своего мужа. 30-летний изобретатель пропадал около часа и вернулся к дому, подталкивая сзади свое сооружение. Одна из гаек слетела от тряски. Но он ликовал: несмотря на неровную мостовую и топкие колеи, он доехал, куда хотел. Уже рассветало. От невероятного возбуждения он говорил почти без умолку, хотя и не спал более двух суток.

– Я сделал коляску, которая движется без лошади! – повторял Генри Форд».

Через 10 лет после этой ночной поездки упорный инженер основал Ford Motor Company, которой предстояло стать не только одним из мировых лидеров автомобилестроения, но и иконой промышленного менеджмента.

Производство на поток

Легенда Ford Motor гласит, что в начале 1913 года один из инженеров Форда увидел прообраз поточной сборочной линии на чикагской скотобойне Swift and Co. Уже через несколько дней Форд стоял в разделочном цехе скотобойни и наблюдал, как подвешенные на цепях туши перемещаются от мясника к мяснику, которые работали, не делая лишних движений и почти не опуская ножей. «Это именно то, что нам нужно», — заявил Форд, и так началась новая промышленная революция, подготавливавшаяся уже несколько лет. На самом деле к этому времени поточная сборка уже несколько лет как была реализована в Gеneral Motors, и, скорее всего, Ford Motor изучала опыт конкурентов, а не мясников. Но руководство GM в те годы было слишком поглощено слияниями и поглощениями. Форд же видел в оптимизации производства главный путь к рыночному лидерству.

Тремя годами ранее Форд собрал руководителей подразделений и объявил, что со следующего года компания будет производить только одну модель автомобиля – последнюю из запущенных в производство «Модель Т». Что задача «Общества автомобилей Форда» — производить не только самые надёжные, но и массовые, а значит дешёвые автомобили. По тем временам это было равносильно намерению строить дешёвые дворцы или начать массовое производство горностаевых мантий.

К этому моменту автомобильная компания Форда отметила 10-летний юбилей, создала 9 моделей автомобилей и довела объём продаж в 1909 году до 10 607 тыс автомобилей по ценам от $700 до $1000. С одной стороны, это всего $15-25 тыс в современных ценах. С другой – рабочий в промышленности в то время получал около $50 в месяц. Автомобиль оставался игрушкой для богатых оригиналов. Форд поставил задачу сделать автомобиль с ценой заметно меньше годовой зарплаты рабочего без потери функциональности и надёжности. Идею Форда акционеры посчитали безумной. Но он не только упорствовал, но и определил путь изменений: «Следует взять что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее. Устраняя излишние части и упрощая необходимые, мы одновременно устраняем и излишние расходы по производству». Сосредоточив в своих руках контрольный пакет акций, Форд мог позволить себе любое безумство.

Технические характеристики Ford-Т

Конструктивные особенности автомобиля отражали мировоззрение Генри Форда: он создавал машину, ориентируясь не на привычки и потребности водителей, а на требования производства. Передачи переключались как при помощи педали, так и при помощи рычага, который служил и ручным тормозом. Вторая педаль управляла ножным тормозом, третья – задним ходом. «Газ», то есть рычаг дроссельной заслонки, управлялся рычажком на рулевом колесе.

Длина: 3350 мм
Ширина: 1650 мм
Высота: 1860 мм
Клиренс: 250 мм
Масса: 880 кг
Объём двигателя: 2893 см³
Мощность: 20 л.с.
Максимальная скорость: 72 км/ч.

Первыми устранёнными излишествами стали всем модели, кроме «Т». Эта модель была выбрана именно потому, что совмещала практичность и простоту. Количество комплектующих сократилось до 5000. Оптимизация их производства и закупок позволило сократить издержки и снизить цену на 20-25%. В результате в 1911 году было продано 34 528 автомобилей. Существующее производство было загружено по-максимуму и встал вопрос о расширении. Но Форд настаивал на том, что, устранив лишнее, можно производить больше на тех же мощностях. Началась борьба за производительность труда.

К этому времени уже был сделан первый революционный шаг в организации труда: бригады перестали собирать автомобиль от начала и до конца. Производство разбили на этапы, и каждая бригада специализировалась на определённом наборе операций. Это потребовало особых усилий для синхронизации работ, но они оправдались с лихвой ростом производительности в разы.

Высокая скорость внедрения инноваций в организации труда обеспечивалась тем, что Форд не только стимулировал инженеров и рабочих к рационализациям, но и лично был вовлечён в поиск путей оптимизации. Рассказывают, что однажды, понаблюдав некоторое время за работой сборщиков, Форд велел остановить производство: он заметил, как много времени теряется из-за того, что элементы шасси находились на полу, и рабочим приходилось постоянно нагибаться. Были принесены наспех сколоченные козлы, и рабочая зона поднялась до уровня пояса рабочих. Ещё через некоторое время появились станки разной высоты: для низких и высоких рабочих. А 1 марта 1913 года на заводе Форда была пущена первая поточная производственная линия.

Начали со сборки генераторов-магнето. Раньше один рабочий собирал генератор целиком, в среднем, за 20 минут. Процесс разбили на 29 последовательных операций, каждую из которых выполнял отдельный рабочий. Время сборки генератора сократилось на треть, до 13 минут. Для перемещения деталей между рабочими местами сначала использовали тележки, а затем применили конвейерный механизм. Менее чем за полгода на конвейер было переведено всё сборочное производство. Если в первые годы на производство одного Ford-T уходило около 12 часов, то к 1914 году конвейер Ford Motor Company сократил время производства до 2 часов. Синхронизация процессов была доведена до такого уровня, который позволял выпускать с конвейера автомобиль каждые 10 секунд.

Люди и машины

Проблемы с персоналом начались сразу после введения поточного производства. Поначалу казалось, что разделение работы на элементарные операции снизит требования к квалификации рабочих и облегчит их подбор. «Большая часть занятых у нас рабочих, — объяснял Форд, — не посещала школ; они изучают свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не поймут дела, то мы не можем пользоваться ими».

Однако работа на потоке была монотонной и при этом требовала высокой дисциплины исполнения: любая задержка одного приводила к задержке всех. «Для магнето, — писал Форд, — мы установили темп [движения сборочной линии] в 44 дюйма в минуту. Первым условием является, чтобы ни один рабочий не спешил – ему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше».

Автомобиль века

В 1996-1999 международное жюри определяло самый-самый автомобиль 20 века. Ford-Т занял первое место.

Топ-5 рейтинга выглядит так:
1. Ford Model T
2. Mini
3. Citroën DS
4. VolkswaGеn Beetle
5. Porsche 911

Кроме того, Форд в погоне за производительностью ввёл поистине потогонный график: за 9-часовую смену предполагался единственный 15-минутный перерыв. Во время работы запрещалось опираться на оборудования, сидеть, курить и даже разговаривать. Среди рабочих усилилась текучка. Дольше полугода на заводе выдерживал только один из 10 нанятых рабочих. К концу 1913 года Форд подготовил новое революционное решение – на этот раз в кадровой политике.

С 1 января 1914 года в Ford Motor Company впервые в индустрии вводился 8-часовой рабочий день при сохранении 6-дневной рабочей недели. При этом минимальная зарплата поднималась до 5 долларов за смену, что было примерно на 15% больше, чем за 9-часовую смену в среднем по отрасли и почти вдвое больше, чем в среднем по промышленности. Впоследствии повышение тарифов Форд назвал лучшим способом экономии, который он когда-либо применял. Ведь к высокой зарплате прибавлялись условия.

$2,72 из пяти за смену выплачивали безусловно. А для того, чтобы получить оставшиеся $2,38, рабочий должен был не только соблюдать все требования к качеству и интенсивности труда, но и соответствовать «человеческим стандартам качества» за пределами завода, в том числе не пить и не курить чрезмерно, не играть на деньги и не связываться с профсоюзами.

После введения новой системы около 40% рабочих оказались не соответствующими требованиям для получения надбавки. Однако высокая зарплата и 8-часовой рабочий день привлекал рабочих со всей округи, и компания могла постепенно сформировать устойчивый штат: уже спустя полгода повышенную зарплату получали 78% рабочих, через год – 99%. «В 1914 году, — пишет Форд, — когда вступил в действие первый план, нам было необходимо пропускать ежегодно 53 000 человек, чтобы контингент рабочих поддерживался на уровне 14 000. В 1915 году мы должны были нанять только 6508 человек, и большинство из них было приглашено потому, что наше предприятие расширилось».

Новая кадровая политика, стимулирование рационализаторских инициатив на всех уровнях в сочетании с реорганизацией производства образовали фундамент фантастического роста производительности труда и сокращения издержек производства.

Десять золотых лет

За первый год реформ производительность труда на заводе Форда выросла втрое. К концу второго десятилетия ХХ века – в 12 раз. Это позволило Форду постепенно вдвое снизить цену на Ford-T. В 1914-м было выпущено 308 213 Ford-T, почти в 10 раз больше, чем всего тремя годами ранее. В эти годы Ford Motor Company производит почти половину автомобилей США . 10 декабря 1915 года был выпущен миллионный «Т».

Генри Форд около своей первой самоходной коляски 1893 года и 10-миллионного Ford-T.

Генри Форд инвестирует прибыль в создание невиданной производственной цепочки. Он покупает рудники, каучуковые плантации, металлургические производства и связывающие их железные дороги и пароходства. Взаимодействие в вертикально интегрированном холдинге было выстроено так, что от момента выгрузки железной руды на металлургическом заводе до превращения металла, выплавленного из этой руды, в сошедший с конвейера автомобиль проходило всего 1,5 дня.

Ford-T оставался единственным продуктом компании до 1927 года. За это время было произведено более 15 миллионов машин. «Т» стал не только самым продаваемым автомобилем в мире, но и первым транснациональным автомобилем: сборочные предприятия Ford Motor были открыты в Великобритании, Германии, Франции и Австралии. Ford Motor создала автосервис как отрасль, снабжая весь мир запасными частями.

Цена и объёмы производства Ford-Т

Генри Форд продолжал искать источники оптимизации, считая, что ещё более дешёвый благодаря экономии на масштабе и вертикальной интеграции Ford-T – это всё, что нужно рынку. «Моя цель – простота, — пишет он в 1922 году. — В общем, люди потому имеют так мало, и удовлетворение основных жизненных потребностей обходится так дорого, что почти все, производимое нами, много сложнее, чем нужно. Наша одежда, жилища, квартирная обстановка – все могло бы быть гораздо проще и вместе с тем красивее». А тем временем на смену спартанству военных лет приходил гламур и шик 20-х, непонятный пуританину Форду. Его надёжный и дешёвый, но не менявшийся более 10 лет автомобиль внезапно оказался морально устаревшим. В первую очередь потому, что с гением промышленного менеджмента вступил в борьбу гений маркетинга

В 1923 году Gеneral Motors возглавил Альфред Слоун, ударивший в самое слабое место Ford Motor. Для его компании, консолидировавшей в начале века 5 автомобильных производств, разнообразие было естественной сильной стороной. GM делает ставку на ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. Причём фокусируется не столько на ценах, сколько на дизайне, комфорте и отделке салона. Союзником Слоуна становится Уильям Нудсен – ушедший из Ford из-за несогласия со «спартанским» взглядом владельца на маркетинг. Нудсен становится главой Chevrolet и делает отделение главным конкурентом Ford Motor.

Под руководством Слоуна Gеneral Motors одной из первых в мире начинает ориентироваться не на технические показатели, а на вкусы потребителя. «В автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров», — заявил Слоун, и к 1927 году автомобили люксовой марки Cadillac могли окрашиваться в 500 цветов, которые можно было подобрать под цвет глаз или вечернего платья.

1927 Cadillac — LaSalle

Если в 1921 году на один проданный автомобиль GM приходилось 13 автомобилей Форда, то уже в 1926-м разрыв составлял всего 1:2. 27 мая 1927 года производство Ford-T было остановлено. 2 декабря того же года начались продажи новой модели – Ford-А. После 19-летней «Т-эпохи» это была настоящая сенсация. Тем более, что «А» выпускался сразу в четырёх цветах! Но довольно скоро стало понятно, что «А» — автомобиль ничем не примечательный, скучный и уступающий по всем статьям моделям GM. Только к 1932 году Ford выпустил следующий автомобиль — 18 V-8 — с передовыми техническими решениями. Но значения потребительского маркетинга Генри Форд так до конца и не осмыслил. Связанный с этим кризис Ford Motor длился до самой смерти её основателя в 1947 году.

В послевоенные годы наследником революционных идей Форда в организации производства стала японская Toyota, сумевшая соединить стремление к снижению издержек и максимальной надёжности автомобиля с абсолютной ориентацией на интересы потребителя.

Из автомобилестроения этот подход распространился на японскую радиоэлектронику. Вместе с японским «нашествием» в 70-х промышленная философия Форда вернулась в американский и европейский бизнес. Сегодня концепции «Бережливое производство» (Lean), «Точно в срок» (JIT), «Всеобщее управление качеством» (TQM, Six Sigma) – повседневная практика подавляющего большинства промышленных предприятий любых отраслей. Им мы обязаны изобилию качественных и доступных товаров, которые нас окружают. Им – и Генри Форду, который 100 с лишним лет назад решил сделать автомобиль доступным для всех.

Как это обычно бывает, большой успех достается дорогой ценой. Генри Форд заплатил, возможно, самую высокую. И ту же историю можнорассказать совсем иначе.

Генри и Эдсел

В канун нового 1919 года 55-летний Генри Форд собрал руководителей подразделений чтобы объявить им о том, что назначает своего 26-летнего сына Эдсела Председателем Ford Motor Company и её казначеем. Среди менеджеров пронеслись смущённые покашливания и шёпот, но волнение быстро улеглось, когда стало понятно, что, несмотря на формальную передачу сыну полномочий, Генри Форд вовсе не собирается выпускать из рук штурвал предприятия.

Эдсел родился, когда его отец работал инженером детройтского филиала Edison Illuminating и по вечерам мастерил в сарае около дома свою первую самодвижущуюся коляску. Мальчику было 10, когда отец основал будущего гиганта автопрома. Как это часто бывает при авторитарных отцах, Эдсел был послушным и покладистым ребенком. Он отлично учился, и всегда на вопрос отца о том, кем бы он хотел стать, отвечал правильно: главой Ford Motor. Генри Форд не получил высшего образования, поэтому не считал нужным дать его сыну. После окончания школы Эдсел начал работать в Ford Motor. Ему было 22, когда отец ввёл его в Совет директоров, назначив при этом на должность… своего секретаря. Ещё через 4 года Эдсел становится де-юре главой компании и владельцем 41% акций. Но ни у кого не возникало сомнений в том, кто на самом деле управляет бизнесом.

Эдсел носил такие же костюмы, как отец, ловил на лету и выполнял все распоряжения – а в ответ получал критику, возражения и запреты. Форд-старший отменял распоряжения сына, увольнял его подчинённых, игнорировал его заслуги.

Как известно, с 1910 по 1927 год компания Форда выпускала только один автомобиль – легендарный Ford-T. Концентрация на единственной модели позволила Ford Motor предельно оптимизировать все стадии производства и минимизировать издержки. Но времена менялись, и к началу 20-х компания стала испытывать всё возрастающее конкурентное давление. Но Генри, ослеплённый своим успехом, не желал видеть реальность. Предложения Эдсела расширить номенклатуру неизменно встречали презрительный отказ. В 1922 году Эдсел с трудом смог убедить отца купить находящийся на грани банкротства Lincoln Motor Company. Покупка позволила Ford Motor закрепиться на премиум-рынке и получить доступ к концептуальным наработкам Lincoln. Через год вышла автобиографическая книга Генри Форда «Моя жизнь, мои Достижения». Эдсел Форд был упомянут в 200-страничном бестселлере в двух предложениях.

Ко второй половине 20-х моральное и технологическое отставание Ford-T стало очевидно даже Генри Форду. Эдсел принимает активное участие в разработке следующей модели – Ford-А, вышедшей в 1927-м. В 1932-м Эдсел вместе с главным дизайнером Ford создаёт первый в мире хот-род – гоночный форсированный автомобиль на базе серийного. В 1934-м – прототип Lincoln Continental – будущего флагмана марки. В 1938-м инициирует появление нового бренда – Mercury, занявшего на следующие 70 лет место между массовой маркой Ford и премиальной Lincoln. Но так и не может добиться признания со стороны отца.

Отец, сын и Ford-А

С началом Второй мировой спрос на гражданские автомобили обвалился. Эдсел к 1942-му разрабатывает и внедряет масштабную программу переориентации предприятия на военные подряды. Под руководством Эдсела Ford Motor начинает производить самолёты и авиационные двигатели, танки и противотанковые орудия. В это время у Эдсела диагностируют рак желудка. Его оперируют, но рекомендуют готовиться к худшему.

Узнав о болезни сына, 79-летний Генри Форд пишет ему письмо. В письме он выражает мнение, что медики по обыкновению занимаются ерундой, и советует 49-летнему сыну больше работать, разорвать отношения со «слюнтяями» из богатых семей Детройта, а вместо этого подружиться с надежными, проверенными людьми, список которых прилагался. Письмо заканчивалось призывом: «Восстанови здоровье, сотрудничая с Генри Фордом!» Прочитав письмо отца, Эдсел написал заявление об отставке. 26 мая 1943 года он умер.

Гарри Беннет, самый близкий к Форду-старшему человек в компании, утверждал, что после смерти Эдсела Генри постоянно спрашивал, не был ли он чересчур жесток с сыном. И однажды Беннет заявил: «Да, вы были к нему несправедливы. На его месте я бы страшно на вас разозлился!» В ответ Генри Форд воскликнул: «Вот этого я от него и ждал! Я так хотел, чтобы он хоть раз как следует меня послал!»

Но и похоронив сына, старик-Форд продолжал держаться за власть в компании, доверяя больше преданному ему Беннету, чем близким. Тем временем компания хирела и теряла рынок. Дошло до того, что в 1945-м вдова Эдсела пообещала распродать принадлежащие ей акции Ford Motor, а жена Генри Форда – развестись с ним, если он не отдаст компанию в управление внуку, 28-летнему Генри Форду II. Старик был вынужден уступить. Через 1,5 года после отставки легендарный автомобилестроитель скончался.

Деньги Ford Motor (Forbes)

• объём продаж (2015 г.) — $149,6 млрд
• прибыль (2015 г.) — $7,4 млрд
• рыночная стоимость — $54,2 млрд

Топ-5 автомобильных брендов в 2016 году, рейтинг Millward Brown:

1. Toyota – $29,5 млрд
2. BMW – $26,84 млрд
3. Mercedes-Benz – $22,71 млрд
4. Honda – $13,2 млрд
5. Ford – $13,08 млрд

Топ-5 автомобильных компаний по объёмам продаж в 2016 году (Forbes):

1. Volkswagеn Group – $246,2 млрд
2. Toyota Motor – $235,8 млрд
3. Daimler – $165,7 млрд
4. Gеneral Motors – $ 152,4 млрд
5. Ford Motor – $ 149,6 млрд

15 лучших цитат Генри Форда, которые мотивируют

Уверены, что вы знаете или слышали, как минимум, одну вдохновляющую фразу, в свое время сказанную Генри Фордом. Этот человек был поистине гениален. Генри заслуженно называют «отцом» автомобильной индустрии, ведь он запустил производство дешевых автомобилей, делая роскошь доступной.

А когда-то было так, что Генри, выходец из бедной семьи, у которой не было денег на достойное образование сына, возглавив компанию, не мог правильно составить договор. Из-за этого даже одна из газет назвала его невежественным. Форд разозлился и подал в суд, так как считал, что человеку не обязательно быть чересчур грамотным, когда главным для бизнесмена является умение думать, размышлять в правильном направлении и не делать глупых ошибок в своем деле.

При этом вначале изобретение Форда совершенно не пользовалось популярностью. И дабы прорекламировать свой труд — первый созданный автомобиль — Генри катался на нем по городу, в ответ на что получал только смешки и презрительный взгляд окружающих. Но молодой изобретатель не опускал руки, не сдавался и верил в свою победу над недоброжелателями. И Генри победил!

Помните романтическую парочку разбойников Бони и Клайда? Именно они исправно угоняли «Форд», чем сделали грандиозную рекламу для Генри. И их поимка сыграла Форду на руку, ведь преступники были застрелены в автомобиле его марки, засветившемся на фото в газетах, которое увидели миллионы американцев.

Отличился Генри Форд и в организации рабочего дня своих работников на предприятиях. Зарплата в 5 долларов в час, оплачиваемый отпуск, один выходной день и работа в три смены по 8 часов провоцировала спрос на рабочие места на заводах Форда. Кстати, Генри стал первым человеком, который придумал выходной!

Генри Форд оставил после своей смерти одну из крупнейших мировых автомобильных компаний, чем доказал, что любую детскую мечту можно реализовать, несмотря ни на что и не слушая людей, которые не верят в твои силы. Так к каким же умозаключениям пришел господин Форд на своем тернистом бизнес-пути?

Представляем пятнадцать самых известных мотивирующих выражений знаменитого «автомобильного короля»:

1. Если у тебя есть энтузиазм, ты можешь совершить все, что угодно. Энтузиазм — это основа любого прогресса.

2. Никакое дело не покажется невыполнимым, если разбить его на мелкие части.

3. Я не знаю, какой результат принесет мне реклама, но даже если я заработаю доллар — я вложу его в рекламу.

4. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна. Позорен страх перед неудачей.

5. Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.

6. Если тебе тяжело, значит ты поднимаешься в гору. Если тебе легко, значит ты летишь в пропасть.

7. Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит.

8. Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят, и тот, кто делает не больше того, что ему говорят.

9. Успешные люди вырываются вперед, используя то время, которые остальные используют впустую.

10. Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.

11. Самая хорошая работа – это высокооплачиваемое хобби.

12. Человек умирает тогда, когда перестаёт меняться, а похороны — просто формальность.

13. Неважно, как вы полагаете – сможете вы или нет – все равно вы правы.

14. Воздух полон идей. Они постоянно стучатся к вам в голову. Вы просто должны знать, чего вы хотите, затем забыть это и заниматься своим делом. Идея придёт внезапно. Так было всегда.

15. Когда кажется, что весь мир настроен против тебя, помни, что самолёт взлетает против ветра!

Читайте также:

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями!

«Великий менеджер 20 века». Генри Форд

Семья Фордов — идеальная находка для нравоучительных жизнеописаний — жила трудовой жизнью, наслаждаясь скромным, тяжело дававшимся достатком. Приехав в Америку, Уильям Форд работал поденщиком, плотником, а потом поднакопил денег, прикупил земли (акр леса стоил десять шиллингов — ровно столько он получал за день работы) и вскоре стал зажиточным фермером, мировым судьей и церковным старостой. У Генри Форда было шесть братьев и сестер: все они хлопотали по дому, рубили дрова, пасли свиней, вскапывали, доили, пололи, а Генри в то время свинчивал и развинчивал какие -то механизмы.

Когда кому-нибудь из детей дарили заводную игрушку, юные Форды пищали в шесть голосов: «Только не давайте Генри!» Они знали, что тот разберет ее до винтика, а после сборки половина деталей окажутся лишними. К легенде о вундеркинде, чинившем всей округе кофемолки, молотилки и швейцарские часы, приложил руку сам Генри Форд, больше всего на свете любивший давать интервью. Так на свет Божий появился влюбленный в технику, непонятый семьей мальчик, темными ночами тайком копавшийся в домашней мастерской. Этот светлый образ встает из воспоминаний самого Форда: в одной руке юный Генри держал раскуроченный будильник, в другой — отвертку, а маленький фонарик, единственный источник света, сжимал коленями. По свидетельству родной сестры будущего миллионера, Маргарет Форд, все это было чистейшей воды выдумкой: Генри увлекся механизмами благодаря отцу.

Генри Форд никогда не учился в университете, а школа в городе Диаборне была такой, что он до конца жизни писал с орфографическими ошибками. Все классы приходской школы — с первого по восьмой — занимались вместе, в одной комнате, летом, когда учитель шел боронить землю, место у доски занимала его жена. Больших знаний отсюда вынести было нельзя, зато в том, что такое хорошо и что такое плохо, юные пуритане разбирались отлично. Из года в год они перечитывали книжки, в которых действовали хорошие и плохие дети: плохие заканчивали жизнь на виселице, хорошие становились президентами Соединенных Штатов. Генри Форд придумал себе несчастную юность, превратил в тирана своего благодушного и добропорядочного отца, зато сам, по его словам, был примерным мальчиком: свою судьбу он выстроил по рецептам нравоучительных книг, которые зубрили в школах всех американских штатов.

Детство, проведенное в отцовском доме (в 1876 году ферма Фордов была признана лучшей во всем Диаборне и вошла в иллюстрированный атлас Детройта), оказалось только прологом.

Первым актом нравоучительной и зрелищной пьесы, в которую превратил свою биографию Генри Форд, стал уход из дома. В 1879 году ему исполнилось шестнадцать лет, и в один прекрасный день он, не сказав никому ни слова, сложил узелок и отправился в Детройт. Отшагав девять миль, Генри снял там комнату и устроился подмастерьем в механическую мастерскую. Ему платили два доллара в неделю, а хозяйка комнаты брала с него три с половиной доллара за кров и стол, поэтому Генри пришлось устроиться на ночную работу. После смены он спешил к часовщику и до утра чистил и чинил часы — за ночь ему платили пятьдесят центов. Но через четыре года такая жизнь ему надоела, и юный Форд вернулся на родную ферму. Там он проведет следующие десять лет и навыки, приобретенные в механической мастерской, ему очень пригодятся.

Первый раз судьба приняла обличье паровоза, во второй раз Бог явился ему в образе паровой сельскохозяйственной машины. Во всяком случае, так это объяснил сам Генри: много лет спустя глава «Форд мотор» дал приказ найти заветную молотилку — и ее, ржавую и заброшенную, разыскали-таки по запомнившемуся ему навсегда номеру 345. Машину разобрали по винтику, вычистили, смазали и доставили в особняк Форда. Генри I забрался на нее и отправился молотить — так мультимиллионер отметил свой шестидесятый день рождения.

Пока же до этого было далеко — молотилка стояла у амбара, и вокруг нее суетился до смерти боявшийся чертовой штуковины сосед. Генри вызвался ему помочь — к вечеру он знал молотилку как свои пять пальцев, на следующее утро вывел ее на соседское поле, а через неделю работал на всех, кто мог заплатить ему три доллара. Вскоре молодой Форд колесил по всему штату с чемоданчиком инструментов, являя собой что-то вроде первой в мире сервисной службы. Он начал зарабатывать приличные деньги, обзавелся дорогим костюмом, в каждом поселке за ним бежала толпа мальчишек. В придачу к этому Генри Форд был видным парнем — то, что он недолго останется в холостяках, было ясно как Божий день.

Клара Джейн Браент — дама, привыкшая к комплиментам. Фермеры, танцевавшие с ней на сельских праздниках, частенько хвалили ее прекрасные черные глаза и дивные волосы. Генри Форд же весь вечер рассказывал ей о своих часах: он сам их сделал, и они — невиданное дело в штате Мичиган! — показывали и обычное, и поясное время. Клара Джейн Браент была серьезной девушкой, она знала, что брак не праздник, а испытание. Из человека, которому хватило терпения собрать часы, должен выйти хороший муж. Клара улыбнулась, потупила глазки, деревенский оркестр заиграл что-то нежное и протяжное. Ни он, ни она не подозревали, что через несколько десятков лет место их первой встречи будут показывать экскурсантам.

Они поженились и обосновались на ферме, которую им выделил Форд-старший (80 гектаров пашни и уютный дом — Генри выстроил его сам от первого до последнего бревнышка). Вскоре на окнах появились симпатичные ситцевые занавески, в гостиную водворилась уютная плюшевая мебель, банковский счет мистера и миссис Генри Форд начал округляться — но тут в их жизнь ворвался Молчаливый Отто, и фермерской идиллии пришел конец.

Молчаливый Отто стал третьим воплощением судьбы: он работал на соседнем упаковочном заводе, который приводился в движение не паром, а бензином и поверг Генри в состояние священного, граничащего с экстазом восторга — такого компактного и легкого механизма ему еще не доводилось видеть. В уме Генри сразу же оснастил его колесами и рулем — если над этой штукой чуть-чуть поколдовать, она возьмет да и поедет! В результате налаженная, уютная жизнь разлетелась вдребезги: Генри Форд отправился в Детройт изучать свойства электричества и устроился на работу в Осветительную компанию Эдисона. Клара отправилась вместе с ним.

Генри Форд никогда не пожалел о том, что сделал предложение Кларе. Она была отличной женой: когда он принес домой свой первый мотор, Клара, оставив полуторамесячного сына и праздничный пирог, стала прилаживать восьмидесятикилограммовое чудовище к кухонной розетке (заработав, мотор разнес на куски и плиту, и раковину). Когда он собрал свою первую машину и та не смогла выехать на улицу через слишком узкий дверной проем, Клара схватила кирку и выбила дверную раму: кирпичи и щепки посыпались во двор, обомлевшие соседи увидели, как из сарая выехало какое-то голенастое, пыхтящее, звенящее велосипедными цепями чудовище, увенчанное раскрасневшимся мистером Фордом.

В 1908-м он создал «форд Т» — машину всех времен и народов, с незначительными изменениями выпускавшуюся вплоть до 1928 года. Легкая, компактная, дешевая, простая: фермеры ездили в ней за покупками, бутлегеры перевозили контрабандное виски, гангстеры удирали от полицейских — и все они не могли нахвалиться «фордом Т».

К пятидесяти годам Форд превратился в мультимиллионера, а его машина стала одним из национальных символов Америки. После этого он навсегда отказался от изобретательства: «форд Т» должен был остаться его шедевром. Генри Форд покупал железные дороги и аэродромы, вводил на своих заводах конвейерную систему, составлял книгу афоризмов и боролся с католицизмом, спасал певчих птиц и пытался остановить Первую мировую войну. Генри I вел себя так, как будто он был Богом Отцом, и окружающие ему в этом помогали. Простые люди относились к создателю «форда Т» как к волшебнику — на улице его немедленно окружала толпа, самые смелые пытались его потрогать, а наиболее наглые тут же просили у мистера Форда денег.

Он был чрезвычайно деятельным человеком, новые идеи возникали у него каждый день, и со стороны казалось, что он слегка помешался.

Новый дом обошелся Форду в миллион долларов (сегодня он стоил бы сорок) — самой роскошной комнатой особняка была сверкающая мрамором и начищенной медью электростанция, где хозяин закрывался для ежедневных медитаций. В парке, окружающем дом, жил рабочий, которого Форд взял за длинную бороду и румяные щеки: зимой он изображал Санта Клауса, а летом работал эльфом и заготавливал подарки к Рождеству. И это не единственные странные вещи, которые в своей жизни делал Форд.

Помощников Форда поражало то, что Генри, всегда экономивший на зарплате рабочих, с началом Великой депрессии (1929 — 1932 гг.) увеличил зарплату вдвое. А у домашних Генри были свои причины для беспокойства: то, как он обращался со своим единственным сыном Эдселом, не поддавалось никаким объяснениям.

Генри и Эдсел были нежнейшей парой: отец и сын вместе ездили на рыбалку, расставшись на несколько дней, писали друг другу длинные письма, никогда не ссорились и советовались друг с другом во всем. Эдсел всегда был хорошим мальчиком: он получал только отличные оценки, слушался папу, был почтителен к его сотрудникам и очень хотел возглавить «Форд мотор» — словом, делал то, что ему было положено. Генри не захотел отпустить сына на Первую мировую — и Эдсел явился на призывной пункт и потребовал дать ему бронь как организатору военного производства; Генри с подозрением относился к высшему образованию — и отличник Эдсел сразу после школы пришел в корпорацию Форда, в 21 год он получил место в совете директоров. Он носил такие же костюмы, как и папа, всегда безупречно выглаженные, такие же лакированные туфли и шелковые галстуки. Эдсел на лету ловил папины указания и часами пропадал в конструкторском бюро: отец сделал самую надежную машину в мире, он же мечтал сделать самую красивую. Генри не мог нахвалиться сыном, но в один прекрасный день весь этот букет достоинств встал ему поперек горла.

Генри отменял распоряжения Эдсела, шпынял его как мальчишку, увольнял его сотрудников — сын принимал все как должное, благодарил отца за заботу и старался подыскать своим людям такие же хорошие места. Это еще больше заводило Генри Форда — волю сына он закалял, устраивая ему каверзы, и чем больше Эдсел поддавался, тем сильнее отец на него давил. Дело кончилось тем, что Эдсел вообще перестал принимать какие бы то ни было решения.

В конце тридцатых годов Эдсел начал жаловаться на боли в животе. Ему прописали бариевую диету, но он считал себя утонченным человеком и не захотел лечиться таким способом. Когда врачи диагностировали рак желудка, делать что-либо было уже поздно. Форду-младшему вырезали половину желудка и попросили домашних приготовиться к худшему, но Генри решил, что медики по обыкновению занимаются ерундой. Он был совершенно уверен, что со своими проблемами сын может справиться сам: его секретарь передал Эдселу пространный меморандум, в котором Генри изложил все свои претензии.

Отец велел ему больше работать, предписывал разорвать отношения со слюнтяями из богатых семей Детройта, предлагал подружиться с хорошими, надежными, проверенными людьми, список которых Генри приложил к своему письму. Оно заканчивалось пафосным призывом: «Восстанови здоровье, сотрудничая с Генри Фордом!» — на этой фразе Эдсел разрыдался, написал заявление об отставке и уехал домой.

Генри так и не поверил, что его сын при смерти; во время похорон старший Форд выглядел не столько сломленным, сколько растерянным. Идя за гробом, он твердил: «Ничего не поделаешь, нужно больше работать».

Гарри Беннет, новая правая рука Генри, стал исполнительныым директором «Форд мотор» Он начинал свою карьеру моряком, потом стал профессиональным боксером, а затем попал к Форду в телохранители, приглянулся ему и сумел выбиться на самый верх. Менеджером Беннет оказался никудышным: вместе с окончательно выжившим из ума Генри они почти довели компанию до банкротства: под натиском конкурентов продажи «Форд мотор» падали с каждым годом. При этом Беннет намеревался вытеснить из дела сыновей Эдсела: на все ключевые посты в компании он расставил своих друзей, бывших боксеров и бейсболистов. Гарри был близок с мафией и по просьбе своих друзей брал на работу отсидевших уголовников. Отношения с профсоюзами его люди улаживали при помощи кастетов и обрезков металлических труб. Сам Генри Форд больше ни во что не вмешивался. После его смерти наследники вскрыли комнату, куда он никого не пускал, и обнаружили там кучи листков, исписанных его любимыми афоризмами, письма жене, счета за мясо и рыбу тридцатилетней давности, груды старых винтиков и болтов, обломки садовых скамеек — все это занимало старика куда больше, чем дела его компании. Генри доживал свой век в тишине и маразме, но его старший внук Генри II имел свои взгляды на будущее корпорации.

Генри I активно выживал из ума — в последнее время старик часто отзывал в сторону малознакомых людей и делился с ними сокровенным: «Знаете, я уверен, что Эдсел не умер!» Он становился все более управляемым, и власть в семье переходила к женщинам: постаревшей, но сохранившей всю свою энергию Кларе Форд и вдове Эдсела Элеоноре, ненавидевшей и свекра, и Гарри Беннета. Свекровь и невестка заключили временный союз: Генри II был назначен вице-президентом «Форд мотор» и начал методично увольнять людей Беннета. Тот приходил в ярость и требовал объяснений, а мило улыбавшийся Генри отвечал одно и то же: «Мне просто не нравится, как он выглядит».

Вскоре дошла очередь и до самого исполнительного директора: старый Форд решил сделать внука президентом, и тот потребовал голову Беннета.

И так, расточитель Гарри вылетел из «Форд мотор» на следующий день.

Старик становился все более странным. Он начал собирать Тициана — кто-то сказал ему, что художник создавал шедевры в 99 лет, и Генри I вдохновлялся этим примером: ему очень хотелось отпраздновать столетний юбилей, но судьба не захотела оказать Форду-старшему последней милости. Он умер в 1947 году в возрасте 84 лет, когда титул «Генри Форд» уже принадлежал Генри II.

Этот веселый, общительный и дружелюбный человек с удивительной легкостью стал олицетворением компании. При нем дела «Форд мотор» снова пошли на лад. У Генри было потрясающее чутье на дельных людей и новые идеи. К середине пятидесятых корпорация оставила конкурентов далеко за кормой, а Форды превратились в сплоченный и дружный клан. Генри Форд и его жена Анна, урожденная Макдоннел, считались образцовыми миллиардерами — они добросовестно приумножали доставшееся им богатство, умели им наслаждаться и не забывали об обездоленных.

Но через несколько лет эта замечательная семья начала распадаться. Генри начал пить, Анна завела роман с известным шулером и мошенником тех лет, в итоге семья распалась и в конце восьмидесятых годов Генри оставил компанию и с тех пор жил отшельником. Увлекся астрологией, начал изучать звезды и высчитывать магические даты. Он все больше напоминает своего деда: говорят, что он тоже рассчитывал дожить до ста лет.

«Форд мотор» до сих пор принадлежит наследникам основателя. Но Форды больше не управляют компанией — дела вершат наемные менеджеры.

Эдсел, сын Генри II, не сменил его в президентском кресле; он занимался маркетингом и рекламой и очень доволен своей судьбой. Внука Генри II по настоянию родных назвали Генри III. Он еще не умеет читать и не знает, что его фамилия написана на десятках миллионов машин.1

Генри Форд действительно являлся одним из великих менеджеров 20 века. Вся его тяжёлая жизнь, борьба с ней, все его недостатки, которые он пытался превратить в преимущества, все его упорство и умение добиваться цели явились прекрасной продукцией его фирмы, известной во всём мире. Я считаю, что великим менеджером может называться только тот, кто добился именно того, чего он хотел, принеся при этом пользу народу.

Г. Форд и А.П. Слоун — выдающиеся менеджеры ХХ века

Краткая биография Генри Форда. Создание фирмы, политика Форда и причины краха «Форд Моторс». Жизнь и деловая карьера А.П. Слоуна. Объемный рост «Дженерал Моторс». Анализ практического использования системы Форда и подхода А.П. Слоуна к управлению.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	14.11.2011
Размер файла	65,6 K

• посмотреть текст работы

• скачать работу можно здесь

• полная информация о работе

• весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Биография Генри Форд

1.2 Создание фирмы Генри Фордом

1.3 Политика Форда и крах «Форд Моторс»

1.4 Жизнь Альфред Причард Слоуна

1.5 Деловая карьера Слоуна

1.6 Объемный рост «Дженерал Моторс»

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Основные вклады в менеджмент Фордом

2.2 Анализ подхода Альфред П. Слоуна к управлению организаций

2.3 Анализ практического использования системы Форда и подхода А.Слоуна к управлению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Научно — технический прогресс давно стал надежным фундаментом переустройства многих стран. Освоение его достижений объективно вызвало к жизни качественно новые подходы к организации жизнедеятельности людей.

Движущей силой этих преобразований стали предприниматели, среди них — Генри Форд. Он один из ведущих конструкторов цивилизованной рыночной экономики. Мало кто поставит под сомнение то, что его механизмы хозяйствования эффективно работают на обеспечение « потребительской корзины » граждан. В чем огромная заслуга ведущих бизнесменов и менеджеров, склонных к философскому осмыслению своей деятельности, рассматривающих её в контексте совершенствования общества, в придании ему наибольшей человеческой привлекательности. Генри Форд относится к таким предпринимателям. Вместе с Анри Файолем и Коносукэ Мацусита он составляет « великолепное трио », умом и делами которых утверждались рациональные принципы рыночной экономики, разрабатывались и практически осваивались её прогрессивные технологии.

Характерно, что Генри Форд, Анри Файоль и Коносукэ Мацусита, каждый в своей стране — США, Франции, Японии — возглавляя крупнейшие промышленные концерны, особое внимание уделяли человеческим проблемам бизнеса и менеджмента. Они, по сути дела, являются создателями общепринятой на сегодня теории « Человеческого фактора », имеющей ярко выраженный гуманистический характер.

В наше время, когда экономика России переживает не лучшие времена, желательно в самые короткие сроки позаимствовать все лучшее, что имеет мир развитой рыночной экономики, умело адаптировать пи создании подобного механизма хозяйствования в стране.

Генри Форд был важнейшей творческой силой, обеспечившей создание массового сборочного конвейерного производства в целом и развитие автомобильной отрасли и автомобилизации населения в частности. Он помог освобождению зарождавшейся автомобильной отрасли США от финансовой зависимости от Восточных штатов и добился сочетания высокопроизводительного масштабного и вертикально интегрированного производства с высоким уровнем зарплаты и низкими ценами на продукцию. Его нововведения широко копировались в других отраслях и странах, хотя автомобили Ford пользовались исключительной известностью прежде всего благодаря применению в них передовых технических достижений. Достижения Г. Форда способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, не говоря уже о промышленном производстве. Г. Форд был эксцентричным филантропом и великодушным автократом (не всегда). Оценка его личности и его деятельности по-прежнему вызывают много споров.

Г. Форда обычно считают создателем «отрасли отраслей» XX в. и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития. Его компания осуществляла производство и сборку практически всех узлов выпускавшихся автомобилей, используя постоянно движущуюся ленту главного сборочного конвейера и многочисленные снабжающие ее деталями вспомогательные линии, а также применяя принцип вертикальной интеграции взаимодействующих между собой подразделений. Деньги и усилия людей расходовались таким образом, чтобы обеспечивать значительные объемы производства: начиная с 1914 г. рабочие Г. Форда получали исключительно высокую зарплату; цены на продукцию были низкими; сбыт поддерживался на высоком уровне; расширение компании финансировалось из внутренних источников.

Хотя Г. Форду часто приписывают изобретение сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства, большинство из его идей и практических инноваций, обеспечивших процветание и известность и предпринимателю и компании, были известны в течение многих десятилетий, а иногда и веков. Кроме двигателя внутреннего сгорания и автомобиля как такового эти изобретения и идеи включали в себя методы научного менеджмента, требующие хронометрирования и изучения трудовых движений, а также планомерное применение заработной платы как стимула к труду; использование взаимозаменяемых деталей; планирование и стандартные процедуры контроля над запасами, выпуском продукции и ведением бухгалтерского учета; применение сборочных и производственных линий; и даже непрерывно движущееся конвейерное производство.

Однако Г. Форд действительно разработал системы производства, сборки и транспортировки, оказавшиеся беспрецедентными по своей мобильности и размерам и предвосхитившие появление в конце XX в. методов «точно вовремя». Главная мечта Г. Форда о массовой автомобилизации населения была по сути чисто американской, основанной на его симпатиях к равенству, мобильности, изменениям, реализму, прямоте и простоте. Способ, которым талант Г. Форда к саморекламе способствовал воспеванию и популяризации его достижений, его пренебрежение долгосрочной организацией дела и слабость управления компанией, обнаружившиеся вскоре после первоначального успеха, также были во многом типично американскими. В наши дни Г. Форд нередко ассоциируется с жесткими схемами производства и эксплуатацией рабочих, но существует немало оснований для того, чтобы считать его замечательным новатором и филантропом.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Биография Генри Форд

Он родился 30 июля 1863 года в семье американского фермера недалеко от Дирборна в Мичигане. Семья была небогата, отец целыми днями трудился в поле. Как-то двенадцатилетний Генри с родителями отправился в Детройт и впервые увидел экипаж с мотором — локомобиль. Телега без лошади произвела на смышленого мальчика сильное впечатление. Котел топили углем, локомобиль еле тащился по сельской дороге и остановился, чтобы пропустить повозку Фордов. Пока правивший лошадями отец пытался проехать, Генри заговорил с машинистом. Тот страшно гордился своим агрегатом, поэтому стал показывать, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень.Отец Генри Форда хотел, чтобы сын работал с ним на ферме — продолжал дело. Но будущий основатель автомобильной империи оторвался от корней и поступил учеником в механическую мастерскую. По ночам он подрабатывал у ювелира — ремонтировал часы. Отдыха в работе он не знал, набирая порой по 300 часов для ремонта. Вскоре, правда, часы перестали интересовать Форда. Он решил, что часы не являются предметом первой необходимости, и что не все люди будут стремиться их купить. Его тянуло к самодвижущимся экипажам. В 16 лет он научился управлять локомобилем и устроился в компанию «Вестингауз» экспертом по сборке и починке локомобилей. Эти машины ездили со скоростью 12 миль в час и использовались в качестве тягловой силы. Вес локомобиля был в несколько тонн, они были так дороги, что только богатый фермер мог их приобрести. Форд решил построить легкую паровую тележку, которая могла бы заменить коня при пахоте. Нужно было изобрести и построить паровую машину, достаточно легкую, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг. «Переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо — всегда было главным предметом моего честолюбия», — считал Форд.

Но это был не массовый продукт. Люди проявляли больший интерес к машине, на которой они могли бы ездить по дорогам, чем к орудию полевой работы. И Генри собрал тележку с паровым двигателем. Но не очень-то приятно было сидеть на котле, находящемся под высоким давлением. Два года Форд продолжал опыты с различными системами котлов и убедился, что легкий безлошадный экипаж с паровым двигателем не построить. И тогда он впервые услышал про газовые двигатели. Как любая новая идея, она воспринималась с любопытством, но без энтузиазма. Форд вспоминал, что тогда не было ни одного человека, который полагал бы, что двигатель внутреннего сгорания может иметь дальнейшее распространение: «Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он завоюет себе поле действия». С этого момента он пренебрежительно относился к советам «умных людей». Когда кому-нибудь из детей дарили заводную игрушку, юные Форды пищали в шесть голосов: «Только не давайте Генри!» Они знали, что тот разберет ее до винтика, а после сборки половина деталей окажутся лишними. К легенде о вундеркинде, чинившем всей округе кофемолки, молотилки и швейцарские часы, приложил руку сам Генри Форд, больше всего на свете любивший давать интервью. Так на свет Божий появился влюбленный в технику, непонятый семьей мальчик, темными ночами тайком копавшийся в домашней мастерской. Этот светлый образ встает из воспоминаний самого Форда: в одной руке юный Генри держал раскуроченный будильник, в другой — отвертку, а маленький фонарик, единственный источник света, сжимал коленями. По свидетельству родной сестры будущего миллионера, Маргарет Форд, все это было чистейшей воды выдумкой: Генри увлекся механизмами благодаря отцу.

Генри Форд никогда не учился в университете, а школа в городе Диаборне была такой, что он до конца жизни писал с орфографическими ошибками. Все классы приходской школы — с первого по восьмой — занимались вместе, в одной комнате, летом, когда учитель шел боронить землю, место у доски занимала его жена. Больших знаний отсюда вынести было нельзя, зато в том, что такое хорошо и что такое плохо, юные пуритане разбирались отлично. Из года в год они перечитывали книжки, в которых действовали хорошие и плохие дети: плохие заканчивали жизнь на виселице, хорошие становились президентами Соединенных Штатов. Школу он не закончил.

«Из книг нельзя научиться ничему практическому — машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их», напишет впоследствии Генри Форд.

Генри Форд придумал себе несчастную юность, превратил в тирана своего благодушного и добропорядочного отца, зато сам, по его словам, был примерным мальчиком: свою судьбу он выстроил по рецептам нравоучительных книг, которые зубрили в школах всех американских штатов.

Детство, проведенное в отцовском доме (в 1876 году ферма Фордов была признана лучшей во всем Диаборне и вошла в иллюстрированный атлас Детройта), оказалось только прологом.

Первым актом нравоучительной и зрелищной пьесы, в которую превратил свою биографию Генри Форд, стал уход из дома. В 1879 году ему исполнилось шестнадцать лет, и в один прекрасный день он, не сказав никому ни слова, сложил узелок и отправился в Детройт. Отшагав девять миль, Генри снял там комнату и устроился подмастерьем в механическую мастерскую. Ему платили два доллара в неделю, а хозяйка комнаты брала с него три с половиной доллара за кров и стол, поэтому Генри пришлось устроиться на ночную работу. После смены он спешил к часовщику и до утра чистил и чинил часы — за ночь ему платили пятьдесят центов. Но через четыре года такая жизнь ему надоела, и юный Форд вернулся на родную ферму. Там он проведет следующие десять лет и навыки, приобретенные в механической мастерской, ему очень пригодятся .

Первый раз судьба приняла обличье паровоза, во второй раз Бог явился ему в образе паровой сельскохозяйственной машины. Во всяком случае, так это объяснил сам Генри: много лет спустя глава «Форд мотор» дал приказ найти заветную молотилку — и ее, ржавую и заброшенную, разыскали-таки по запомнившемуся ему навсегда номеру 345. Машину разобрали по винтику, вычистили, смазали и доставили в особняк Форда. Генри I забрался на нее и отправился молотить — так мультимиллионер отметил свой шестидесятый день рождения. Он служил механиком на электростанции у Эдисона, а по выходным возился с бензиновым двигателем в собственном сарае. Когда пришла пора выводить машину на улицу, оказалось, что она не проходит в дверь — пришлось разбирать стену. Зато игра стоила свеч! Мотор в 80 лошадиных сил ревел и вибрировал, сотрясая стальную раму. К ней крепились высокие колёса со спицами и сиденье водителя. Вместо руля — двойная рукоять на вертикальном штыре, как на велосипеде. Ни капота, ни ветрового стекла — одна голая конструкция. Зато скорость достигалась головокружительная — до 32 км в час! «В 1896 году мой экипаж был первым и долгое время единственным автомобилем в Детройте, — вспоминал Форд. — К нему относились, как к стихийному бедствию, так как он производил много шума и пугал лошадей. Я стеснял уличное движение, и из-за этого у меня вечно были неприятности с полицией»

1.2 Создание фирмы Генри Фордом

С собственной фирмой Форд чуть было не опоздал. Просто всё никак не мог собрать средства. Даром «Форд Мотор Компании» получила его имя: из двенадцати акционеров сам Генри был единственным, кто не внёс ни копейки — зато предоставил идеи, чертежи, эскизы и изобретательные патенты. Другие компаньоны, от школьной учительницы до преуспевающего банкира (всех их Генри заразил идеей массового производства автомобилей, с ветерком катая по Детройту), сообща раскошелились на 28 тыс. долларов, и дело пошло!

Впрочем, на первых порах Генри чуть было сам всё не загубил, отказавшись играть по общим правилам. Просто тот самый Селден, что первым догадался запатентовать сочетание двигателя внутреннего сгорания и четырёх колёс, потребовал у автомобильных Компаний «дани». Задира Форд платить отказался. «Это роковая ошибка, Генри, она погубит всех нас», — схватились за головы компаньоны. Он же только презрительно фыркал,…

Тяжба тянулась восемь лет. Конкуренты, выступавшие заодно с Сельденом, запугивали покупателей: мол, приобретая автомобиль у Форда, вы приобретаете повестку в суд. Генри в ответ стал прилагать к каждому проданному автомобилю страховку на случай судебных издержек, якобы гарантированную особым фондом в 12 миллионов долларов. На самом деле никаких 12 миллионов у него и в помине не было, и риск выходил огромный.

В 1887 году Генри Форд сконструировал модель двигателя. Для этого ему пришлось (как в детстве) разобрать попавший к нему в мастерскую настоящий двигатель и разобраться, что там к чему. Чтобы продолжать свои эксперименты, Форд вернулся на ферму — но не пахать, а устроить в сарае мастерскую. Отец предложил Генри 40 акров леса, если тот бросит ковыряться в машинах. Генри схитрил: он согласился, устроил лесопилку, женился. Но все свободное время проводил в мастерской. Он прочитал кучу книг по механике, конструировал двигатели, пытался приспособить моторчик к велосипеду. Но одному на ферме дальше продвинуться было невозможно, а тут Форду предложили место инженера и механика в Детройтской электрической компании с зарплатой 45 долларов в месяц. Новые коллеги посмеивались над ним и пытались втолковать, что будущее за электричеством. Тогда-то Форд в первый раз встретился с Томасом Эдисоном, рассказал ему о своей работе и поделился сомнениями. Эдисон заинтересовался: «Всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее число лошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы, имеет будущее. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но я полагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если вы достигнете цели, которую себе поставили, то я вам предсказываю большое будущее». Теперь уже никто не мог его переубедить. Надо продолжать работать. Ведь кроме преданной жены в него поверил и сам Томас Эдисон.В 1893 году Форд собрал свой первый автомобиль — «квадрицикл». Чтобы выехать из сарая, пришлось разломать стену. Когда Генри Форд катался по Детройту на своем «квадрицикле», лошади от него шарахались, а прохожие обступали необычную телегу, которая не только сама ехала, но еще и тарахтела на всю округу. Как только Форд оставлял «квадрицикл» на минутку без присмотра, в него тут же забирался какой-нибудь любопытный нахальный господин, который пытался покататься. Приходилось во время каждой стоянки приковывать машину цепью к фонарному столбу. Хотя тогда еще не существовало никаких правил дорожного движения, Генри получил разрешение в полиции и стал первым официально утвержденным шофером Америки. В 1896 году он продал машину за 200 долларов. Это была его первая продажа. Деньги были тут же пущены на создание нового автомобиля, более легкого. Он считал, что тяжелые автомобили — для единиц. Паровоз, танк или трактор не могут пользоваться массовым спросом. Впрочем, если бы сейчас Генри Форд увидел Ford Expedition, он, возможно, пересмотрел бы свои взгляды. Но Форд верил, что массовый продукт должен быть легким и доступным: «Лишний вес столь же бессмыслен в любом предмете, как значок на кучерской шляпе, — пожалуй, еще бессмысленнее. Значок может, в конце концов, служить для опознания, в то время как лишний вес означает только лишнюю трату сил».

Хотя к этому времени его уже повысили до первого инженера с месячным окладом в 125 долларов, опыты с автомобилем встречали со стороны директора не больше сочувствия, чем прежде его влечение к механике со стороны отца. «У меня в ушах еще звучат его слова: «Электричество — да, ему принадлежит будущее. Но газ?! Нет!», — припомнит потом Форд. Компания предложила Форду высокий пост при условии, что он бросит заниматься ерундой и посвятит себя наконец настоящему делу. Форд выбрал автомобиль. 15 августа 1899 года он отказался от службы, чтобы посвятить себя автомобильному делу.

Тут нашлись сметливые компаньоны, предложившие Форду создать Детройтскую автомобильную компанию (Detroit Automobile Company) для производства гоночных машин — другого применения для автомобилей они тогда не видели. Форд пытался отстаивать идеи массового производства, но остался в одиночестве. «У всех была одна мысль: набирать заказы и продавать как можно дороже. Главное было — нажить деньги. Так как я на своем посту инженера не имел никакого влияния, то скоро понял, что новая компания была не подходящим средством для осуществления моих идей, а исключительно лишь денежным предприятием, которое приносило, к тому же, мало денег». В марте 1902 года он покинул свой пост и твердо решил никогда больше не занимать зависимого положения.Олдфрид ни разу не обернулся назад, не притормозил на поворотах. Он сорвался с места и не снижал скорость до финиша. Его победа привлекла интерес инвесторов к Форду — легко получить деньги, когда у тебя самый быстрый автомобиль. Через неделю была оформлена компания Ford Motor. Свое предприятие Форд организовал уже так, как хотел. Он выбрал лозунг: «Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам». Приоритет — продукт, простой, надежный, легкий, дешевый, массовый. С самого начала Форд создавал не автомобиль для богатых, а автомобиль для всех. Он избегал роскошной отделки, мало заботился о престижности марки. Финансовых принципов было три. Форд не привлекал в компанию чужих капиталов, покупал только за наличные, всю прибыль вкладывал опять в производство. Форд считал, что на дивиденды имеют право только те, кто участвовали в создании продукта, в самой работе. Все усилия этой работы были направлены на разработку универсальной модели автомобиля.Каждый из его первых автомобилей имеет свою историю. Модель-А, построенная в 1904 году под номером 420, была куплена полковником Коллье из Калифорнии. Поездив несколько лет, он ее продал и купил новый «Форд». Модель-А №420 переходила из рук в руки, пока не стала собственностью жителя гор Эдмунда Джекобса. Тот использовал автомобиль в течение нескольких лет для самой тяжелой работы, купил новый «Форд», а старый продал. В 1915 году автомобиль попал во владение некоего Кантелло, который вынул двигатель и приспособил его к водяному насосу, а к шасси приделал оглобли, так что двигатель стал добросовестно качать воду, а шасси, в которое впрягался мул, заменяло крестьянскую телегу. Мораль истории ясна: автомобиль Форда можно разобрать на части, но уничтожить невозможно. Создание идеала и в одно прекрасное утро 1909 года Форд объявил, что в будущем будет выпускать лишь одну модель — «Т», и что все машины будут иметь одинаковые шасси. Форд заявил: «Каждый покупатель может получить «Форд-Т» любого цвета, при условии, что этот цвет будет черный». В своем заявлении Форд пытался изменить представление об автомобиле как об увеселительном экипаже. «Автомобиль — не роскошь, а средство передвижения», — впоследствии спародировал Остап Бендер принцип Генри Форда. Но главное, Форд верил в возможность массовой продажи автомобилей в то время, когда к покупке машины относились так, как сейчас относятся к покупке самолета. «Я намерен построить автомобиль для широкого употребления. Он будет достаточно велик, чтобы в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человек мог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построен первоклассными рабочими и сконструирован по самым простым методам, какие только возможны в современной технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, что всякий человек, получающий приличное содержание, сможет приобрести себе автомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистом воздухе», — говорилось в заявлении Форда. В идеал легко верят, пока он недоступен. Идеал осязаемый вызывает подозрение. Все считали, что нельзя что-то делать хорошо, а продавать дешево, что хороший автомобиль вообще нельзя изготовить за низкую цену — да и вообще, целесообразно ли строить дешевые автомобили, когда их покупали только богатые? Говорили: «Если Форд сделает так, как сказал, через шесть месяцев ему крышка». Над Фордом смеялись, называли его предприятие «величайшей фабрикой консервных банок», модель-Т в народе ласково окрестили «жестянкой Лиззи». Запчасти для «Лиззи» стоили так дешево, что выгоднее было купить новые, чем чинить старые. Чтобы продавать много, необходимо было не только снижать цены на автомобиль, но и убедить покупателя в качестве автомобиля. На заре автомобильной индустрии на продажу автомобиля смотрели как на выгодную операцию. Получали с покупателя деньги, комиссионер зарабатывал свои проценты и сразу забывал о чудаке, купившем себе дорогую игрушку. Каждый владелец автомобиля считался богатым человеком, которого стоило поприжать. «Мы не могли позволить, чтобы наш сбыт стеснялся глупыми головорезами», — объявил Форд. Его бесило, когда «на недовольного покупателя смотрели не как на человека, доверием которого злоупотребляли, а как на весьма надоедливую особу, или как на объект эксплуатации, из которого можно снова выжать деньги, приводя в порядок работу, которую с самого начала нужно было бы сделать как следует.

1.3 Политика Форда и крах «Форд Моторс»

Политика Форда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой: «Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользование им. Поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять пригоден к употреблению». Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда. Большинство американцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что Генри Форд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15 с половиной миллионов автомобилей «Форд-Т», конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль — «Форд-Т». Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков — Альфред Слоун из General Motors — разбил Генри Форда и в очной схватке. Невероятный успех Форда-предпринимателя закончился в 1927 году крахом Форда-менеджера. К этому времени Форд уже не мог измениться. Он настолько уверовал в свой успех и свою правоту, что не заметил смены времени, когда процесс организации успешного производства перешел в стадию управления. Форд как-то сказал: «Гимнастика — полная чушь. Здоровым она не нужна, а больным противопоказана.». Таким же было его отношение к менеджменту. Важен только продукт. Если он хороший — он сам принесет прибыль, если же плохой, то никакие финансовые вливания, никакое расчудесное руководство не сделают его успешным. Искусство управления Форд презирал. В кабинете он проводил времени меньше, чем в цехе. Финансовые бумажки раздражали его. Он ненавидел банкиров и признавал только наличные деньги. Финансистов он называл спекулянтами, ворами, вредителями и даже грабителями, акционеров — тунеядцами.»Сколько людей уверено, что важнее всего устройство фабрики, сбыт, финансовые средства, деловое руководство, — удивлялся Форд. — Важнее всего самый продукт, и всякое форсирование продукции до того, как продукт усовершенствован, означает трату сил». Массовое производство Форд запустил, когда добился универсального, то есть идеального, с его точки зрения, продукта. Дальше налаженный производственный цикл создает автомобиль, менеджеры учитывают лишь общую выработку, сам Форд следит, чтобы отделы работали согласованно, и прибыль течет сама собой. В своей компании Форд единолично принимал все важные решения. Рыночная стратегия заключалась в использовании «цен проникновения». Ежегодное увеличение объема производства, постоянное уменьшение издержек, регулярное снижение цен на автомобиль создавали стабильный спрос и рост прибыли. Прибыль возвращалась в производство. Акционерам Форд не платил ничего. Став успешным предпринимателем-индивидуалистом, Форд считал коммерческий успех лучшим подтверждением своей теории. Он не уставал повторять: «Только работа в состоянии созидать ценности».

1.4 Жизнь Альфред Причард Слоуна

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.

Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чаем, кофе и табаком.

Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.

После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников, Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников, где проработал два года. Однако через два года Слоун возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.

Альфред и молодой бухгалтер фирмы — Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Слоун изучает основы массового производства.

Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.

Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.

Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в GM. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.

В 1918 году, когда United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM.

С самого начала Альфред Слоун начинает работать над совершенствованием организационной структуры в United Motors. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными новациями Слоуна, введенной в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы.

1.5 Деловая карьера Слоуна

Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну. Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления. Заинтересованные в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели «Т». Между тем президент «Дженерал Моторс» Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Он приобретал независимые компании или обменивался с ними пакетами акций, из-за чего постоянно нуждался в наличности и задолжал нескольким крупным банкам. Но поскольку спрос на автомобили был высок, этот бизнес считался перспективным. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число директоров корпорации вошли представители крупнейшего химического концерна «Дюпон де Немур».

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.За компаниями, входившими в «Дженерал Моторс», сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний. Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент «Дженерал Моторс» действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход несработавшегося с ним Крайслера.Пока спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело удовлетворительным, но управление стало ее ахиллесовой пятой. После окончания первой мировой войны все ее отделения нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии спрос на автомобили резко упал. Компания Форда понесла относительно небольшие потери, поскольку он быстро, волевым решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы на управление. Напротив, в «Дженерал Моторс» воцарились хаос и растерянность.Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали цены. В результате запасы сырья и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций «Дженерал Моторс» резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом «Дженерал Моторс» стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений. При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам. Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев. Оценка деятельности «Дженерал Моторс» на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп — рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась. Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями — совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления. Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками. Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них — инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор». (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна — ее президентом.) Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте «Дженерал Моторс», основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология. Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании «Форд Мотор» также имелось учебное заведение — Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня. Если Форд сравнивал менеджмент с управлением кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

1.6 Объемный рост «Дженерал Моторс»

Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, «шевроле» стоил несколько дороже «форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «шевроле» приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле. В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене. Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель «А» пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования. Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили «Дженерал Моторс» лучшими в мире. В 30-е годы стали использоваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. «Дженерал Моторс» сотрудничала с компанией «Стандард Ойл» в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателя, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили. «Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти — семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями. До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучениеспроса .Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения. Покупательскими предпочтениями определялись форма радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, «Дженерал Моторс» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для «кадиллаков» применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов. Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно — прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. Слоун оставался убежденным противником профсоюза и легализовал его деятельность в корпорации только после длительной забастовки рабочих в начале 1937 г., когда они захватили ряд цехов и остановили на несколько недель производство. Придерживаясь этической мотивации бизнеса, Слоун считал, что дело промышленников — не только производство ради получения прибылей, но и сознательная работа на благо всего общества. Предприниматели должны ясно представлять себе общественную пользу, которую приносит их деятельность (товары, услуги, рабочие места, дивиденды акционеров), расширять «горизонты ответственности» и обретать образ мышления «государственных мужей, но от индустрии». Генри Форд не шел ни на какие союзы или комбинации с «чужаками» и не доверял их опыту. Это негативно сказывалось на затратах и ограничивало возможности компании, в частности за рубежом. Так, в начале 30-х годов Форд выстроил в Германии крупный автозавод, не соразмерив его производительность с емкостью рынка и вкусами потребителей, из-за чего компания понесла убытки. Между тем «Дженерал Моторс» в обмен на техническую помощь еще в 1929 г. получила 80% акций крупнейшей немецкой фирмы «Адам Опель». Это дало значительные выгоды, благодаря использованию торговой сети «Опеля» со сложившейся клиентурой и персоналом, а главное — получению прибыли от продажи европейского автомобиля европейским покупателям. Аналогично действовала корпорация и в Великобритании став владельцем известной компании «Воксхолл». В таких новых производствах, как авиационное, «Дженерал Моторс» также стремилась выступать в качестве партнера. Она приобрела 25% акций фирмы «Бендикс Авиэйшн», имущество, лицензии и патенты компании «Делко», 40% акций «Фоккер Эйркрафт», а также акции и имущество ряда предприятий по выпуску авиационных пропеллеров, электротехнического оборудования и т.д.

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

• 2.1 Основные вклады в менеджмент Фордом

Согласно А. Чандлеру, самой сильным качеством Г. Форда как создателя автомобильной индустрии США было понимание значения «производительности. Одним из основных результатов этого понимания было желание Г, Форда обеспечить своей компании максимально возможную автономность, другим — вера в возможность «изобилия для всех» (или в соответствии с его девизом: «Высокие зарплаты для создания крупных рынков»). Он не был изобретателем массового производства (хотя и во многом его символизировал), повременного контроля над запасами, вертикальной интеграции, слегка грубоватой, но эффективной версии маркетинговой концепции, крупной автомобильной компании в качестве мультинациональной корпорации, управления человеческими ресурсами или корпоративной филантропии. Но он сумел первым практически реализовать некоторые из этих идей, значительно усовершенствовать другие и эффективно объединить большинство из них вместе. Однако его основным достижением было то, что он сделал автомобиль массовым средством передвижения американцев и при этом способствовал повышению благосостоянию населения и избавлению миллионов людей от необходимости тяжелого физического труда. Он также опередил свое время в том, что ставил интересы покупателей и рабочих выше интересов акционеров. В то же время Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теорий менеджмента и организации. Он с предубеждением относился к инженерам с высшим образованием, и его компания формировалась и управлялась довольно бессистемным образом (который в наши дни мог бы быть назван научно-исследовательской деятельностью). Мало что делалось для организации учета на конкретных линиях, явно недостаточное внимание уделялось рекламе, а подходы к управлению персоналом варьировались от применения передовых методов просвещенного патернализма до откровенно параноидальных форм принуждения.

Хотя имя Г. Форда часто ассоциируется с научным менеджментом, какие-либо свидетельства того, что промышленник находился под непосредственным воздействием какой-либо современной ему передовой управленческой теории, отсутствуют. Хотя к 1920 г. он действительно разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства, его периодические попытки личного управления ею нередко приводили к тяжелым последствиям, С начала 1930-х гг. и до смерти Э. Форда в 1943 г. функции менеджмента Ford Motor Company были неэффективно распределены между самим Г. Фордом, теряющим силу автократом, чьи случайные вмешательства в дела компании обычно осуществлялись через Гарри Бенета, полукриминального босса Отдела обслуживания, основной функцией которого было решение кадровых вопросов, и Чарли Соренсеном, руководившим выпуском продукции и пытавшимся сохранить целостность компании с помощью административной поддержки Эдсела (президента компании с 1919 г., обладавшего управленческими навыками и популярностью среди работников, но страдавшего от несправедливого отношения к себе со стороны отца).